Thuiswerken: het nieuwe normaal?

Voordelen en de nadelen van thuiswerk

“Het grootste voordeel van thuiswerk is de extra autonomie die een werknemer krijgt. Als er sprake is van autonomie en extra flexibiliteit, dan zien we grote effecten op het vlak van welzijn en van prestaties. Zo komt autonoom en flexibel kunnen werken tegemoet aan het probleem van de balans tussen werk en privé. Bovendien bevorderen autonomie en flexibiliteit ook betere prestaties, omdat mensen zo kunnen werken op hun meest productieve momenten. Het grootste nadeel van thuiswerk is dat de verbinding met de organisatie en de cohesie tussen de collega’s een knauw kan krijgen: de communicatie verloopt dan moeilijker, werknemers verliezen contact. Een ander mogelijk nadeel van thuiswerk is de grensvervaging tussen werk en privé. Maar wanneer mensen meer autonomie krijgen in hun werk, en hun werk dus effectief kunnen en mogen combineren met hun privéleven, dan heeft extra werk opnemen of de werkdag wat langer maken niet zo’n nefaste effecten.”

Werk en privé, een soepje?

“Er zijn mensen die daarin floreren, die dat onderscheid niet zo nodig hebben. Ze doen bijvoorbeeld in de voormiddag iets privé en werken ’s avonds nog door, alles verloopt geïntegreerd. Maar we weten dat er ook mensen zijn die het daar net heel moeilijk mee hebben. Voor hen is het beter om werk en privé goed gescheiden te houden. Dat zijn vaak de mensen die ervoor kiezen om niet thuis te werken, ook al krijgen ze de mogelijkheid.

“Het is ook belangrijk om aan te duiden dat de keuzes die werknemers maken over de invulling van hun werk sterk worden beïnvloed door hun privéleven. Hun keuzes zijn minder gerelateerd aan het werk dan vaak gedacht wordt. Soms hechten organisaties aan die keuzes een onterecht waardeoordeel. Zo is iemand die graag veel wil thuiswerken, daarom niet per se minder gemotiveerd.”

Controle

“Een ander pijnpunt van telewerk is dat het moelijker zou zijn om degenen die de kantjes ervan af rijden te controleren als ze thuis werken. Maar werknemers die dat doen, zullen dat evengoed doen als ze verplicht zijn om naar kantoor te komen. Als je het nodig hebt om iemand elke dag te monitoren, is er veelal een fundamenteler probleem met die werknemer of met de arbeidsorganisatie. Of je iemand wel of niet kan vertrouwen, dat verandert niet met al dan niet thuiswerken.”

Effecten van corona

“Corona heeft ongetwijfeld voor een versnelling gezorgd. Heel veel werknemers hebben op bepaalde momenten kennisgemaakt met thuiswerken. Al moeten we wel opletten: we mogen dat thuiswerk tijdens corona niet verwarren met een normaal thuiswerkregime. Voor corona was het algemene gemiddelde 1,4 dag thuiswerken per week, tijdens de crisis werkten we voltijds of bijna voltijds thuis. Op veel plaatsen zaten we dubbel in de verliesposten: er was geen autonomie, er was geen verbinding. We zagen toen echt desastreuze resultaten, met heel lage prestaties en sterk aangetast welzijn.”

Evenwicht vinden

“Veel werkgevers zijn vandaag bezig met de vraag hoe ze thuiswerk moeten aanpakken. We weten dat werknemers op basis van persoonlijke voorkeuren verschillen in waar ze het best presteren en waar ze het liefst werken. Voor de organisatie van de toekomst is het niet zo’n gemakkelijke puzzel om een balans te vinden tussen die individuele verschillen en de context die je als bedrijf kan creëren. We zien nogal wat organisaties die afspraken invoeren omdat andere organisaties dat ook doen. Ik zou aanraden om een stap terug te zetten en na te denken over een beleid waarbij je rekening houdt met de individuele voorkeuren van je werknemers én de context van je eigen organisatie. Het gaat erom een evenwicht te vinden dat past binnen het DNA van het bedrijf, maar daarin toch oog te hebben voor die verschillen tussen werknemers. Dat vraagt een andere manier van denken en een andere manier van leidinggeven. Kom zo’n doorgedreven verandering te snel? Dan is het beter om eerst naar kleine, gedragen veranderingen te gaan.”

Competitief voordeel

“Je kan zeggen: wij kiezen ervoor om elke dag naar kantoor te komen, want dit is hoe wij naar werk kijken. Dan zal je op termijn alleen mensen aan boord houden die daar goed onder gedijen. Er zijn zeker organisaties waar dat blijft werken. Met deze kanttekening: wil je inzetten op duurzame loopbanen en wil je jongere mensen werven? Dan is het goed dat je weet dat de nieuwe arbeidsgeneraties veel waarde hechten aan flexibiliteit. Bovendien zijn ook oudere generaties thuiswerk in een ander perspectief gaan bekijken, door hun ervaringen daarmee tijdens corona. Thuiswerk inbouwen kan een competitief voordeel betekenen op de arbeidsmarkt.”

“Je kan ook nadenken over hybride werksystemen. Bijvoorbeeld door niet te willen vastleggen hoeveel dagen wel en niet, maar door op een andere manier te gaan kijken naar hoe collega’s kunnen samenwerken. Je kan op kantoor voor ruimtes zorgen waar vooral kan samengewerkt worden. Individueel werk kan dan van thuis uit. Zo creëer je ruimte voor verschillende soorten werktaken en voor verschillende types van werknemers.“

“Ik zou aanraden om breder te kijken dan alleen maar naar die locatie van werk. Ga eerder bekijken over hoe de communicatie moet plaatsvinden tussen collega’s onderling en tussen collega’s en leidinggevenden, zowel bij werken vanop afstand als bij werken op kantoor. En dan komen we bij het grote belang van diversiteit en inclusie in organisaties. One size fits all kan je niet volhouden. Durven loslaten, verschillende afspraken durven maken voor verschillende jobs, dat ligt toch vaak nog gevoelig. Maar als je echt kijkt naar de aard van elke job, dan moet je durven differentiëren.”

Anders leiding geven

“Tijdens de pandemie is duidelijk geworden dat leidinggevenden nood hebben aan training over hoe je leiding geeft op afstand. Bedrijven die nu al inzetten op die trainingen, zullen daar in de toekomst de vruchten van plukken. We weten dat de leidinggevenden van nu nog wat kunnen leren over hoe ze omgaan met vragen rond continue bereikbaarheid, rond smartphone versus laptop, rond de plaats waar mensen werken en zo meer.”

“Een belangrijk aspect is ook het rolmodel: als werknemers zien dat hun leidinggevenden en het hogere management ook gebruik maken van thuiswerken, zien ze ook dat dat geen negatieve connotatie heeft. Die rolmodellen die zie je alleen in organisaties waar het beleid leeft en gedragen wordt.”

“Geef jezelf als organisatie tijd om te kijken naar wat er werkt en dat dan te evalueren. Die evaluatie na de aanpassing van een beleid ontbreekt nog te vaak. We zitten op een scharnierpunt. Hoe gaan we werken anders organiseren? Omdat de pandemie voorbij is, of toch even minder aanwezig, is er nu momentum. Maar we zien dat nieuwe afspraken ruwweg zes maanden aanpassingstijd vragen bij werknemers. Het vraagt dus tijd om te voelen hoe dingen evolueren. Laat die tijd er overheen gaan. Neem daarna de tijd om goed te evalueren en als dat nodig is je beleid aan te passen.”

Mindshift

“Het nieuwe werken gaat niet alleen over thuiswerk, het gaat over breder kijken naar hoe we willen werken, ook op kantoor. Het is misschien een stap naar andere types onderzoek, maar het aantal burn-outs is ongelooflijk hoog de laatste jaren. Dat is een actueel probleem, en dat gaat niet alleen over problemen bij het vormgeven van thuiswerk. Dat gaat even goed over welke problemen we ervaren bij het vormgeven van werken op kantoor.”

“Dat zien we met de problematiek van de continue bereikbaarheid. De smartphone is daar het exponent van. Die zorgt voor veranderingen waar onze huidige visie op werken nog niet op is afgestemd. Er moeten nieuwe afspraken komen over bereikbaarheid. Mag je collega’s de hele dag storen als ze op kantoor aan het werk zijn? En wat dan als iemand thuis werkt? Een concept dat we vaak gebruiken is dat van synchroon werken versus asynchroon werken. Synchroon is samen met anderen werken, in verbinding met elkaar. Asynchroon is losgekoppeld werken, offline van elkaar. Als je daarover goede afspraken kan maken, dan doet de locatie waar je werkt er veel minder toe.”

Andere kantoren?

“Een vraag daarbij is hoe kantoren vorm krijgen. Het idee dat iedereen een individueel bureau heeft, lijkt al een tijd voorbijgestreefd. Maar ook van de grote landschapskantoren weten we dat die niet de gewenste effecten hebben. Dus kunnen we nadenken over functioneel vormgeven: waar zijn er plekken om samen te werken, en waar zijn er plaatsten waar mensen individueel kunnen werken? Eerder dat dan alleen nadenken over of mensen nu thuis werken of niet.”

“En toch kiezen organisaties kiezen vaak voor 1 of 2 vaste kantoordagen. Zo creëer je mogelijkheden voor spontane interactie. Als je dan helder communiceert, dat de anderen dagen wel thuis kunnen, dan zijn de effecten ook beter. Het merendeel van de werknemers geven aan dat ze zo’n plaats voor ontmoeting belangrijk vinden. Je kan het spontane niet organiseren, maar je kan wel ruimte creëren waar het kan plaatsvinden.”

Tegemoet komen aan uiteenlopende wensen

“We hameren op basis van onze onderzoeksresultaten altijd op het belang van de autonomie van het individu om tot maximaal welzijn en prestatie te komen. Maar je moet ook een beleid durven voeren waarin je aan uiteenlopende wensen tegemoetkomt, omdat verschillende mensen verschillende dingen nodig hebben. Plus, een organisatie zelf heeft ook haar eigenheid. Dat is voor mij de vraag, hoe je dat beleid evenwichtig vormgeeft en daarover communiceert. Eerder dan dat je gaat bepalen hoeveel dagen je thuis mag werken.”